Wsparcie transformacji agile w organizacji wymaga więcej niż tylko szkoleń. Kluczem do sukcesu jest wsparcie agile coacha, a wyzwaniem pozyskanie do tej roli osoby z odpowiednimi kompetencjami i doświadczeniem. W artykule wyjaśniamy, jak wygląda proces wsparcia transformacji agile oraz czym zajmuje się agile coach i jak pozyskać go do organizacji.
Wsparcie transformacji agile w organizacji wymaga więcej niż tylko szkoleń. Kluczem do sukcesu jest wsparcie agile coacha, a wyzwaniem pozyskanie do tej roli osoby z odpowiednimi kompetencjami i doświadczeniem.
W artykule wyjaśniamy, jak wygląda proces wsparcia transformacji agile oraz czym zajmuje się agile coach i jak pozyskać go do organizacji.
Jak czasem żartują nasi klienci, to stwierdzenie nie brzmi jak mistrzostwo marketingu RETHINK’a, który między innymi właśnie takie szkolenia prowadzi. Jednak po chwili rozmowy o ich własnych doświadczeniach, zaczynają się z tym zgadzać.
Szkolenia są niezbędnym elementem procesu uczenia, pozwalają szybko przekazać duży zasób wiedzy. Mają jednak jedną wadę – większość uczestników po szkoleniach niestety nie stosuje zdobytej na nich wiedzy w praktyce. Dzieje się tak pomimo ilustrowania wiedzy przykładami, angażowania uczestników w ćwiczenia i dyskusje, analizowania case study czy prowadzenia symulacji.
Jeżeli zdobędziemy się na odwagę sprawdzenia jak wielu uczestników zastosuje wiedzę w praktyce, to liczba ta będzie zaskakująco mała.
Przykład:
Mieliśmy okazję współprowadzić program szkoleń agile dla dużej organizacji, zdecydowanej na stosowanie metod zwinnych. Z ponad tysiąca przeszkolonych w ciągu pół roku osób, tylko kilkadziesiąt zastosowało agile w praktyce.
Typowe odpowiedzi są następujące: „moja organizacja nie chce stosować agile”, „agile interesuje mnie osobiście, ale nie mogę tego wykorzystać u nas w firmie”, „próbowałem, ale natrafiłem na opór kolegów i organizacji”, „w szkoleniu brakowało konkretnych narzędzi i praktyk do zastosowania u nas”, „nie miałem odwagi zrobić pierwszego kroku”,
Część z tych odpowiedzi dotyczy nieodpowiedniego doboru szkoleń do celów organizacji. Jeżeli firma, która nie chce stosować metod zwinnych, wysyła pracownika na szkolenie z nich, to wiadomo, że nie będzie on mógł wykorzystać tej wiedzy w praktyce.
Druga grupa odpowiedzi – „natrafiłem na opór”, „brakowało konkretnych narzędzi i praktyk” (nawet gdy szkolenie jest po brzegi wypełnione narzędziami i praktykami) i „nie miałem odwagi zrobić pierwszego kroku” – to sytuacje wynikające z braku dostępu do wsparcia w trakcie pracy.
Proces pozyskiwania wiedzy, który naprawdę działa wygląda następująco:
Jak widać na powyższym wykresie, szkolenia są tylko pierwszym krokiem w procesie pozyskiwania wiedzy. Budują wspólną mapę pojęć i podstaw metody, ale żeby pójść krok dalej potrzebne jest wsparcie w trakcie pracy kogoś z doświadczeniem, kto pomoże zrobić pierwszy krok, dobrać narzędzia, praktyki, przezwyciężyć opór, nauczy samodzielności i będzie wspierał w rozwoju.
Aby przejść do praktycznego stosowania agile potrzebne jest wsparcie w trakcie pracy realizowane przez kogoś z doświadczeniem. Na początek wystarczy po prostu kolega, który zaczął swoją przygodę z agile wcześniej. Na kolejnych etapach, gdy pytania stają się trudniejsze, potrzebujemy doświadczonego agile coacha.
Nawet wśród osób zajmujących się tym zawodowo, określenie „agile coach” jest rozumiane różnie. Dlatego zamiast definiować kim jest “agile coach”, odpowiedzmy na pytanie – “co może dla nas zrobić”.
Agile coach pokaże nam jak realizować praktyki agile, będzie dbał abyśmy byli zwinni (a nie tylko „robili agile”), nauczy nas ciągłego doskonalenia, będzie znał argumenty do przekonania innych, pomoże dopasować praktyki do naszej sytuacji, ale przede wszystkim zaoszczędzi nam długotrwałego uczenia się na własnych błędach. Z czasem stanie się mentorem dla dojrzałych zespołów i będzie wspierał transformację całej organizacji.
Według “13-th State of agile Survey” pierwszą z pięciu wskazówek do skalowania agile w organizacji jest posiadanie wewnętrznych agile coachy.
Jest to teza, z którą trudno się nie zgodzić. Każda organizacja, która chce skutecznie przeprowadzić transformację zwinną musi wykształcić zdolność stosowania agile wewnątrz i zbudować wewnętrzne centrum kompetencji. Zadaniem tego centrum będzie wspieranie zespołów zwinnych, skalowanie agile i wdrażanie nowego, zwinnego modelu operacyjnego. Zadanie to wymaga odpowiednich, wszechstronnych kompetencji i doświadczenia. Jeżeli ma być realizowane przez wewnętrznych coachy to musimy pozyskać do tej roli doświadczone osoby, co nie jest łatwe.
Alternatywnym rozwiązaniem jest zaangażowanie – przynajmniej na początku – agile coachy spoza organizacji. Ich niewątpliwą zaletą jest to, że posiadają doświadczenia z innych organizacji i mogą znacznie skrócić drogę jaką jest transformacja. Zadaniem zewnętrznych coachy powinno być wsparcie wypracowania strategii transformacji i rozpoczęcia jej realizacji, ale przede wszystkim zbudowanie w organizacji kompetencji do samodzielnego realizowania zmiany. Inaczej mówiąc zadaniem coacha zewnętrznego powinno być wyszkolenie coachy wewnętrznych.
Przykład:
Takie podejście wybrał Raiffeisen-Polbank we wspieranej przez nas transformacji agile, stawiając stworzenie, w perspektywie roku, wewnętrznego centrum kompetencji agile jako jeden z celów dla zespołu zewnętrznych agile coachy.
Zadania agile coacha dotyczą następujących obszarów:
Przykład:
W ramach wsparcia transformacji agile Raiffeisen-Polbank realizowaliśmy cały opisany wyżej wachlarz zadań. Zespół z naszej strony liczył 5 agile coachy, każdy z innym poziomem doświadczenia. Wszyscy zajmowali się jednocześnie nie więcej niż 2-3 zespołami i jednocześnie wspierali pozostałe wymienione wyżej obszary.
To pytanie zadaje sobie dziś wiele firm. Popularność agile w ostatnich latach spowodowała, że popyt na tego typu kompetencje zwinne znacznie przekracza podaż.
Duże zainteresowanie powoduje niestety, że na rynku pracy znajduje się wiele osób z małym doświadczeniem, które uważają się za specjalistów od agile. W CV czy na profilu LinkedIn każdy może sobie wpisać niemalże wszystko i nazwać się specjalistą lub ekspertem od agile, choć w rzeczywistości miał jedynie styczność z tą metodą.
Na szczęście na rynku jest też wiele osób z doświadczeniem.
Kluczowa dla transformującej się organizacji jest umiejętność zweryfikowania doświadczenia rekrutowanego agile coacha, co bywa trudne gdy sama doświadczenia ze zwinnością jeszcze nie ma. W efekcie często realizuje się scenariusz, w którym role agile coacha obejmują osoby z małym doświadczeniem, którym następnie powierza się zadania realizowania transformacji. Takie sytuacje mogą prowadzić do niepowodzeń, za które obwinia się zwykle samą metodę – „agile u nas nie zadziałał” – nie zauważając przyczyny tkwiącej w braku kompetentnych agile coachy.
Przykład:
Rekrutując agile coachy do naszych projektów szukamy osób, które:
– Cechuje komunikatywność, otwartość, empatia, pokora i ciekawość
– Znają metody zwinne i metody skalowania agile oraz nie są ortodoksyjnie przywiązane do żadnej z nich
– Mają doświadczenie w pracy jako agile coach, najlepiej w wielu organizacjach
– Potrafią przekazywać wiedzę i mają dobry warsztat facylitatora
– Potrafią udzielać liderom rad, również tych które trudno przyjąć
– Mają zdolności obserwatora, potrafią słuchać
– Potrafią pracować w zespole, cenią opinie innych agile coachy, nawet gdy są one odmienne od ich własnych
Zamiast próbować samemu rekrutować agile coachy i budować kompetencje zwinne, można powierzyć przeprowadzenie transformacji specjalizującej się w tym firmie, z odpowiednio udokumentowanym w tej dziedzinie portfolio projektów zakończonych z sukcesem.
Taki partner zapewni zespół doświadczonych agile coachy, którzy pomogą uruchomić i efektywnie prowadzić transformację agile, a z czasem wypracować pod ich okiem kompetencje wewnętrzne. Inwestycja w takie wsparcie może pozwolić znacznie wcześniej osiągnąć zaplanowane efekty biznesowe transformacji, unikając po drodze wielu problemów.
Przykład:
Takie podejście wybrał wspomniany wcześniej Raiffeisen-Polbank oraz wielu innych naszych klientów, w tym Orange, Polkomtel, Equinix, Golem Networks, innogy, PKP Energetyka, Medicover, TU Compensa, Raiffeisen Bank International, NN Investment Partners.
