Wspólną cechą liderów cyfrowego rynku jest to, że potrafią systematycznie wprowadzać na rynek innowacyjne usługi i produkty. Kluczem do ich sukcesu są specyficzne dla innowacji zdolności biznesowe.
Od idei do rezultatów, które mają znaczenie
Wspólną cechą liderów cyfrowego rynku jest to, że potrafią systematycznie wprowadzać na rynek innowacyjne usługi i produkty. Kluczem do ich sukcesu są specyficzne dla innowacji zdolności biznesowe: budowanie kreatywnych zespołów oraz szybkie i tanie eksperymentowanie. Liderzy podnoszą poziom oczekiwań klientów, znajdują możliwości zarabiania tam gdzie inni widzą jedynie koszty i potrafią realizować proces innowacji produktowej szybciej niż reszta rynku.
Hiperkonkurencja powoduje przyspieszanie zmian w produktach i procesach obsługi klientów. Ponieważ biznes cyfrowy bazuje na technologii, skutkuje to wywarciem presji na działy IT i dostawców. Zderza się ona z efektami wieloletnich wysiłków podejmowanych przez wielu menedżerów IT, dążących do „industrializacji” informatyki, tzn. do zapewnienie stabilności, bezpieczeństwa, powtarzalności i transparentności.
Potrzeba wyjścia obronną ręką z tego zderzenia wartości powoduje dziś gwałtowny wzrost popularności metod zwinnych (agile). Ich twórcy przekonują do pracy w kilkuosobowych, multidyscyplinarnych zespołach, których podstawowym zadaniem jest częste dostarczanie działającego rozwiązania, które niesie za sobą realną wartość biznesową.
Metody zwinne, takie jak Scrum czy eXtreme Programming, są skoncentrowane na dostarczaniu jak najlepszego produktu poprzez ciąg krótkich “eksperymentów”, z których każdy wzbogaca finalny produkt o nowe / udoskonalone możliwości. Każdy pomysł jest na bieżąco weryfikowany przez ściśle współpracujący zespół biznesu i IT. Podejście to jest otwarte na zmiany, wprowadzane w sposób odpowiedzialny i przejrzysty do planu pracy zespołu. Dzięki takiej transparentności eksperymentowanie nie zmienia się w marnotrawstwo a współpraca z biznesem i dobre zrozumienie celu uwalnia w zespołach kreatywność i zdolność do wymyślania innowacyjnych rozwiązań.
Kluczem do sukcesu zwinnych zespołów jest ich wszechstronność i samoorganizacja. Kilkuosobowy zespół musi posiadać zarówno wiedzę techniczną – jak wytworzyć i przetestować produkt, jak i biznesową – jak nim zarządzać i wprowadzić go na rynek. Zespół sam planuje, realizuje i ocenia wyniki swoich prac. Praca wykonywana w krótkich kilkutygodniowych cyklach pozwala zespołom na eksperymentowanie, wyciąganie wniosków i doskonalenie zarówno produktu jak i sposobu pracy.
Fundamentem zwinności jest upoważnienie (empowerment) zespołu do podejmowania samodzielnych decyzji. Zespół porusza się w ramach określonej wizji i celu, ale sam decyduje o kształcie produktu. Profil psychologiczny członka zwinnego zespołu musi być oparty na równowadze: odwagi do samoorganizacji i eksperymentowania z samodyscypliną. Poszukiwane cechy to umiejętność szerokiego spojrzenia na cel, elastyczność i otwartość na nowe pomysły, zorientowanie na wspólny cel zespołu, ale jednocześnie odpowiedzialność, otwartość na krytykę i empatia.
Potencjał metod zwinnych doceniło w ostatnich latach wiele firm w Polsce. Wdrożeniami na dużą skalę mogą pochwalić się nie tylko firmy “stuprocentowo cyfrowe” (Allegro/Pay-U, Onet/Dreamlab), ale również duże, bardziej tradycyjne korporacje (ING Bank, PZU, AXA).
Poza biznesowymi sukcesami, doświadczenia te pokazują również, na jakie trudności można napotkać po stronie kultury organizacji. Najczęściej spotykane czynniki tłumiące zwinność zespołów to brak upoważnienia oraz karanie za błędy. Organizacje, które chcą wykorzystać potencjał swoich zespołów powinny delegować do nich decyzje o kształcie produktów, jednocześnie dbając o dobre uzgodnienie celu biznesowego i wizji rozwiązania. Krótkie cykle i priorytetyzacja stosowane w metodach zwinnych powinny pozwolić organizacji na kontrolę, czy powstający produkt spełnia jej oczekiwania. W każdym przypadku, kiedy potrzebna jest korekta produktu nie należy jej traktować, jako porażki zespołu, ale raczej, jako szansę na ulepszenie produktu.
Kolejnymi ograniczeniami, na jakie można napotkać przy wdrożeniach metod zwinnych są procesy w organizacji. Zarządzanie budżetem, portfelem inicjatyw, wymagania kontrolingu w dużych organizacjach są zwykle oparte na tradycyjnym, kaskadowym podejściu. Wymaga ono określenia z góry zakresu, budżetu i terminu realizacji całego przedsięwzięcia.
Tak określone ramy ograniczają kreatywność i innowację, traktując eksperymenty i zmiany, jako zło konieczne i objaw braku kontroli. W efekcie dobrze stosowany proces zwinny zamknięty w takich ramach skutkuje drogimi w opracowaniu, ale mało atrakcyjnymi dla klientów produktami. Wdrożenie metod zwinnych daje umiejętność skutecznego realizowania potrzeb biznesu przez działy IT i wykonawców. Co jednak, gdy pomysły biznesowe nie trafiają w potrzeby rynku? Jak bezpiecznie eksperymentować w hiperkonkurencyjnym środowisku?
Odblokowanie potencjału w tym obszarze wymaga wytyczenia zupełnie nowych ścieżek realizacji przedsięwzięć, znanych bardzo dobrze ze środowiska startupów. Znakomicie nadaje się do tego podejście Lean Startup. Jego założeniem jest dostarczanie w krótkich cyklach małego fragmentu produktu, który zostanie przekazany klientom (MVP – Minimum Viable Product). W efekcie po każdym cyklu możliwa będzie ocena atrakcyjności produktu dla klienta i dalszy jego rozwój w kolejnym cyklu. Każdy cykl daje szansę na zmianę obszaru, na którym skupia się innowacja, tak zwany pivot. Zmiana może dotyczyć modyfikacji oferty, jaką niesie produkt, segmentu, do którego trafia, modelu biznesowego, kanału sprzedaży czy wreszcie technologii. Umiejętne określenie MVP i skuteczny pivot stanowią po zdolności konkurowania na nowoczesnym rynku.
Agile pozwala na skuteczne budowanie produktów, Lean Startup na szybkie zweryfikowanie czy dopowiadają one naszym klientom. Pozostaje jednak kluczowy element kreatywności w służbie biznesu – skąd brać dobre pomysły? W tym obszarze liderzy rynku stosują Desigh Thinking – proces i zestaw technik pozwalający projektantom patrzeć na produkty oczami klienta i skutecznie „wchodzić w jego buty”.
Design Thinking to metoda działania w pracy nad produktem czy projektem, która pozwala skupić się w pierwszej kolejności na dwóch, często pomijanych, pytaniach: co i po co chcemy osiągnąć. Począwszy od zdefiniowania celu (w przeciwieństwie do rozwiązywania niedookreślonego problemu), pozwala wydobyć nieoczywiste strategie dojścia do niego. Metoda ta polega na połączeniu cyklu myślenia dywergencyjnego (generującego możliwie dużo różnych pomysłów) oraz konwergencyjnego (syntetyzująca je w spójne rozwiązanie). Ten charakterystyczny schemat, osiągany różnego rodzaju metodami warsztatowymi oraz zaangażowaniem interdyscyplinarnego zespołu, pozwala uwzględnić maksymalnie szeroki punkt widzenia, by cel i rozwiązanie były do siebie najlepiej dopasowane. Kluczową zaletą podejścia Design Thinking jest zaangażowanie w krótkich ramach czasowych szerokiego grona współpracowników do zdefiniowania celu i kreatywnego określenia drogi dojścia do niego. Dzięki temu czas decyzji skraca się, a wszyscy zaangażowani lepiej identyfikują się zarówno z celami przedsięwzięcia, jak i strategią jego realizacji.
Organizacje, które na bazie pozytywnych doświadczeń z “punktowego” wdrażania praktyk wspierających kreatywność, próbują przejść do instytucjonalizacji tych praktyk napotykają na wiele barier i trudności. Rodzą one frustracje prowadzące niejednokrotnie do porażki takich inicjatyw. Jedynym sposobem na ich uniknięcie jest zrozumienie dynamiki transformacji, z jaką mamy do czynienia budując kreatywną organizację i zdefiniowanie specyficznego dla nas programu działań.
Program ten, aby wniósł realną wartość, musi być osadzony na osnowie ważnych inicjatyw biznesowych. Innymi słowy – jeżeli kreatywności nie znajdziemy w strategii przedsiębiorstwa w postaci celów i powiązanych z nimi inicjatyw, to nie zbudujemy też kreatywności, jako kompetencji organizacyjnej. Jeżeli jednak wśród ważnych celów organizacji pojawiają się zagadnienia takie jak nowe rynki, przychody z innowacji, czy skracanie czasu wprowadzania produktów na rynek, możemy – a nawet powinniśmy – zintegrować z nimi plan budowania kreatywności, jako kompetencji biznesowej.
Podstawą do zbudowania takiego planu powinna być wizja kreatywnej organizacji uwzględniająca trzy perspektywy i trzy dyscypliny tworzące jej “warsztat narzędziowy”:
