[...] Słonia można nauczyć tańczyć. Będzie to jednak tylko tańczący słoń – ani to ładne, ani sensowne ani etyczne. Nowoczesna korporacja nie może być startupem – bo nikt nie zdejmie z niej odpowiedzialności wobec akcjonariuszy za efektywność alokacji ich kapitału...
PO CO UCZYĆ SŁONIA TAŃCZYĆ
Koniec drugiej wojny światowej okazał się dla systemów uzbrojenia końcem wielu paradygmatów które w tym właśnie konflikcie osiągnęły swoją największą dojrzałość. Przykładem mogą być choćby zasady konstruowania myśliwców, zapewniających przewagę w powietrzu. Świetne z inżynierskiego punktu widzenia konstrukcje, takie jak Spitfire, Mustang czy Jak 9, przemysł zbrojeniowy potrafił wytwarzać za rozsądne pieniądze, a przemysłowo-wojskowa logistyka zapewniała im wysoką gotowość bojową. A jednak właśnie w chwili swego największego triumfu praktycznie przestały się one liczyć jako broń w świecie szukającym globalnej równowagi. A zwłaszcza – w świecie rozpędzonego wyścigu zbrojeń.
Wyścig ten rozegrał się w kilku wymiarach. Po pierwsze ilościowym – liczby kluczowych środków walki, po drugie jakościowym – dostępu do dynamicznie rozwijających się technologii takich jak broń jądrowa; środki jej przenoszenia; napędy odrzutowe; technologie wykrywania; naprowadzania i niszczenia celów na odległość; inteligentna, manewrująca amunicja itp. Trzecim wymiarem który ujawnił się na przełomie lat 70-tych i 80-tych jest gotowość bojowa. Jak dowodził słynny raport „Defense Facts of Life” firmowany przez płk. armii USA Franklina Spinneya, a którego ujawnienie zainicjowało reformę amerykańskich sił zbrojnych, wyścig zbrojeń doprowadził do obniżenia zdolności prowadzenia działań bojowych w warunkach globalnego konfliktu. Przyczyną były bardzo kosztowne i ambitne programy zbrojeniowe nastawione na szybkie wprowadzanie do uzbrojenia innowacji technologicznych. W ich efekcie pojawiały się w arsenale USA systemy uzbrojenia o wątpliwej skuteczności zaś niewątpliwie coraz większej złożoności. Efektem był galopujący wzrost kosztów logistyki i wsparcia operacyjnego, krwiobiegu bez którego każda armia zamienia się w wystawę sprzętu bojowego. Amerykańska armia może i miała w swoich samolotach bardzo zaawansowane rozwiązania, ale ich bojowa skuteczność w sytuacji prawdziwego konfliktu, możliwości ich serwisowania, naprawy, uzupełniania i modernizacji wyglądały źle.
Brzmi znajomo? Zapewne tak – dla osób które żyły przez ostatnie 30 lat w świecie gospodarki przechodzącej cyfrową rewolucję, a dzisiaj odkrywają że zbudowana w tym czasie infostruktura jest dla wielu organizacji źródłem długu technologicznego. Zamiast ułatwiać tworzenie przewag firmom działającym w warunkach hiperkonkurencji – staje się nieodzownym składnikiem rutynowych operacji, konsumującym lwią część budżetu technologicznego, a przez to – hamulcem rozwoju.
Jak pokazuje historia „raportu Spinneya” problem długu technologicznego to znana i zapewne najłatwiej zauważalna bariera wśród barier dla innowacyjności rozumianej w duchu „Legonomii[1]” – jako zdolność do szybkiego i taniego wprowadzania zmian w modelach wartości produktów i usług; modelach biznesowych; oraz wspierających je procesach organizacji i wspierającego ją ekosystemu biznesowego. Decydenci biznesowi już od kilku lat sygnalizują w wielu organizacjach rosnące zniecierpliwienie tym że „IT nie dowozi”, a liczba komputerów i systemów widocznych w budżecie kosztowym organizacji nie przekłada się na liczby w jej wynikach sprzedaży. Jednocześnie, nieoczekiwanym a coraz poważniejszym zagrożeniem dla wielu tradycyjnych branż stają się liderzy cyfrowego biznesu, którzy dzięki mistrzowskiemu wykorzystaniu możliwości technologii są dzisiaj zbudować bardzo atrakcyjne modele wartości i dostarczyć je na rynek w sposób wyjątkowo efektywny.
Czy w świecie cyfrowego biznesu potrzebna jest zatem informatyka szybsza i tańsza? Z całą pewnością. Co więcej – ona dzisiaj realnie istnieje w postaci coraz łatwiej dostępnych, oferujących coraz więcej funkcjonalności platform i usług chmury obliczeniowej. Czy jednak automatycznie da ona organizacjom tak pożądany przez nie potencjał innowacji? Raczej nie, jak uczy historia „raportu Spinneya”.
Reformatorzy którzy ujawnili w latach 80-tych dług technologiczny amerykańskich sił zbrojnych to grupa inspirowana i wspierana przez płk. Johna Boyda, pilota, inżyniera, stratega, współtwórcy założeń samolotów F-15 i F-16, twórcy koncepcji „pętli OODA” która weszła do podręczników taktyki US Marine Corps. Jego wychowankiem był właśnie Franklin Spinney który firmował i promował tezy raportu „Defense Facts of Life”. Jest to fakt o tyle znamienny, że istotą myśli płk Boyda, którą on i jego „akolici” starali się wmontować w DNA reformy sił zbrojnych USA była teza, że osią modernizacji armii jest zwiększanie jej manewrowości. Na polu walki nie wygrywa myśliwiec, oddział, związek zadaniowy (Task Force) lepszy według tradycyjnych miar, takich jak szybkość maksymalna, liczba żołnierzy, samolotów czy czołgów. Wygrywa ten, który potrafi skupić swoje silne strony na słabościach przeciwnika, działać w sposób nieprzewidywalny i trudny do wykrycia. Jakbyśmy to powiedzieli dzisiaj – istotą sukcesu w warunkach konfliktu jest nie tyle stosunek sił, co „strategiczna zwinność”. Dzisiaj widać że Boyd i Spinney rozumieli strategię i jej konsekwencje w obszarze zarządzania technologią pola walki lepiej niż ktokolwiek inny. Asymetryczne konflikty, a nawet tradycyjne konflikty realizowane w świecie szybkich zmian wymuszają zmiany w systemach dowodzenia, zwiększają wagę autonomii i inteligencji małych jednostek, dysponujących jednak możliwościami „projekcji siły” angażującej w odpowiednim miejscu i czasie poważne środki taktyczne – pociski manewrujące, lotnictwo, wojska pancerne. To odejście od sztabowej biurokracji w stronę decentralizacji dowodzenia i autonomii wspierane przez technologię jest ogromną zmianą kulturową, doktrynalną i „architektoniczną”. Jej ważnymi elementami są procesy: taktyka, logistyka; governance: pętla OODA na różnych szczeblach dowodzenia, decentralizacja oparta o zasady zaangażowania (rules of engagement) i odpowiedzialność za realizację strategicznych intencji Dowódcy (Commander’s Strategic Intent) na zmiennym polu walki.
W dzisiejszych korporacjach zaczynamy rozumieć, że problemów jakie wykreowała technologia, sama technologia nie rozwiąże. Technologia bowiem doprowadziła sytuacji w której industrialny model zarządzania, podobnie jak model dowodzenia „Command & Control”, wyczerpały swoje możliwości. Efektywność i innowacyjność jakiej potrzebują dzisiejsze hiperkonkurencyjne rynki są dla tradycyjnego modelu nieosiągalne. Dla tego ważną rolę odgrywają działania związane z wprowadzaniem zwinnych metod w obszarach realizacji zmian, projektów oraz doskonalenia procesów. Jest to dziś z pewnością obszar ogromnego zainteresowania, wielu prób, realnych sukcesów ale też i wielu błędów. Dotyczy to zwłaszcza prób wdrażania zwinnych metod oraz wytworzenia w warunkach średnich i dużych firm środowiska o dynamice charakterystycznej dla startupów. Tam gdzie próby te są realizowane metodami z repertuaru hierarchicznego zarządzania próbuje narzucić się zmianę postaw mogą przypominać czasem tresurę słonia. Z kolei tam gdzie entuzjaści próbują przeprowadzić „zwinną rewolucję” całkowicie oddolnie adekwatną metaforą wydaje się być raczej nieszczęsna krucjata dziecięca.
Słonia można nauczyć tańczyć. Będzie to jednak tylko tańczący słoń – ani to ładne, ani sensowne ani etyczne. Nowoczesna korporacja nie może być startupem – bo nikt nie zdejmie z niej odpowiedzialności wobec akcjonariuszy za efektywność alokacji ich kapitału. To zupełnie inny profil akceptacji ryzyka niż ten z jakim akcjonariusz funduszu VC patrzy na startup technologiczny. Nowoczesna korporacja może jednak być organizacją budowaną od pierwszej linii – od strony podróży klienta. Nowoczesna korporacja może mieć architekturę sieci zespołów ponoszących odpowiedzialność za jakość podróży klienta i jej efekt biznesowy w ramach formuły „przedsiębiorczego przywództwa”. Decydent w nowoczesnej korporacji może brać współodpowiedzialność za ich skuteczność tej sieci zespołów skupiając się na wsparciu tych zespołów odpowiednim benchmarkiem efektywności, niezbędnymi zasobami, narzędziami i działaniami dbającymi o wartość marki. Systemy kaskadowania celów mogą motywować do brania współodpowiedzialności za skuteczne wdrożenie strategii zamiast izolować pracowników w silosach, motywujących do „gry z systemem motywacyjnym”. Doskonałą inspiracją dla takiej zmiany może być zapoznanie się z doświadczeniami firm (w większości międzynarodowych korporacji) tworzących sieć wymiany doświadczeń „Beyond Budgeting Roundtable”.
Taka sieć zespołów jest naturalnym miejscem do realizacji projektów wykorzystujących procesy zwinne. Trzeba jednak rozumieć że nowoczesna korporacja musi być organizacją wielu prędkości, bo odpowiedzialność wobec akcjonariuszy wymaga harmonijnego funkcjonowania cykli biznesowych o różnym czasie trwania. Cykle funkcjonujące w relacji z rynkiem – zarządzane ofertą, cykle od zamówień do gotówki, cykle od interwencji do reakcji na problem klienta itp. – powinny być realizowane w tempie zapewniającym konkurencyjność (czyli – jak uczy koncepcja OODA, bez zbędnych eskalacji i interwencji spoza pierwszej linii). Z drugiej strony inwestycje mają swoje naturalne cykle związane z zapewnieniem efektywnego zwrotu z alokowanego kapitału. Innowacyjność i zwinność na pierwszej linii wymaga architektury – ktoś musi systematycznie budować i rozwijać platformy pozwalające na szybkie zmiany optymalizujące jakość podróży klienta. Szybkie wdrażanie modeli biznesowych wykorzystujących w innowacyjny sposób aktywa cyfrowe firmy – dane, usługi, aplikacje – wymaga systematycznego rozwoju platform dzięki którym aktywa te zachowują odpowiednią spójność, aktualność i trwałość.
Zwinna transformacja w pigułce?
Zwinna transformacja to problem złożony. Jak powiedział H.L. Mencken, „każdy złożony problem posiada rozwiązanie które jest jasne, proste i błędne”. Dla tego nie ośmielę się podać przepisu na udaną zwinną transformację. Pozwolę sobie jedynie wskazać pewne prawidłowości które wyłaniają się z prowadzonych przez różne organizacje „zwinnych transformacji”. Można je scharakteryzować następująco:
Borys Stokalski, publikacja w raporcie publikowanym przez portal IT-Manager.
