Trudne zespoły

Trudne Zespoły – czy takie w ogóle istnieją? Czy nie przyjęło się przypinać tej łatki teamom, które po prostu wykraczają poza pewne ramy? Zadają więcej pytań, kwestionują, nie przyjmują wszystkiego co przekazuje trener jako pewnik. Czy to nie dzięki ich postawom uczymy się wzajemnie, jak działać jeszcze lepiej niż dotychczas?

Czy trenerzy radzą sobie z wyzwaniami współpracy w nieoczekiwanych warunkach? Jak tego dokonują? Spróbuję odpowiedzieć na te pytania w poniższym tekście, który jest zbiorem doświadczeń oraz przemyśleń Rethinkersów i nie tylko.

Nie znam trenera, który nie uśmiechnie się w duchu, gdy poznając nowy zespół usłyszy słowa: „jesteśmy bardzo specyficzni, wyjątkowi i inni niż wszyscy”. Oczywiście to prawda. Nie ma dwóch takich samych zespołów. Każdy jest jedyny w swoim rodzaju. Jednak pomimo tego, że odmienna jest materia codziennej pracy zespołów, inny jest ich skład, różne są temperamenty, wiedza i doświadczenia jego członków, to z reguły problemy z jakimi się mierzą są podobne.

Opierając się na tych podobieństwach trudności w zarażaniu zwinnym stylem myślenia i pracy z grubsza sprowadzić można do dwóch sytuacji:

• Zespół chce się uczyć i rozwijać, a organizacja go blokuje
• Organizacja chce się rozwijać, a zespół blokuje inicjatywy

Zespół chce się uczyć i rozwijać, a organizacja go blokuje

W tym pierwszym przypadku problem wdrażania metodyk zwinnych potrafi szybko rozwiązać się sam. Oddolne inicjatywy, które przynoszą korzyści dla organizacji, są z reguły mile widziane oraz nie rzadko propagowane w innych częściach biznesu. Wystarczy na podatnym gruncie zasiać ziarno empiryzmu i doprowadzić do zgody na eksperyment. Nawet jeśli będzie on na początek w mikro skali. W ten sposób rozpoczęła się niejedna droga do transformacji zwinnej! Jeśli jednak oddolne zmiany i usprawnienia są bojkotowane przez zespoły współpracujące, a kadra zarządzająca blokuje zmiany zanim zdążymy ocenić ich efekty, sytuacja jest już bardziej złożona.

Blokady nie zawsze są oczywiste i celowe. Często wynikają z braku czasu na rozwój, zbytniego przytłoczenia pracą operacyjną, są efektem przyzwyczajeń czy obawy przed nieznanym. Działania trenera w takiej sytuacji skupiają się na pokierowaniu zespołem tak, by trafnie zidentyfikował przeszkody i rozpoczął pracę nad ich usuwaniem. stanowi tu nieocenione narzędzie a trener może być posłańcem, który w sposób bezstronny i dyplomatyczny pomaga przekazać do organizacji wyniki analizy ograniczeń zespołu. Jest też wsparciem dla zespołu w sygnalizacji korzyści, jakie można osiągnąć, jeśli bariery zostaną usunięte.

Jeśli bariera implementacji zwinnych metod pracy wynika ze stylu zarządzania, trener skupia się na pracy z kadrą menedżerską. Zgoda na eksperymentowanie musi płynąć z góry. Dlatego tak ważne jest wypracowanie zrozumienia, że zespoły samozarządzające nie są konkurencją dla kadry zarządzającej a drogą do wspólnego sukcesu. Upoważnienie zespołu do podejmowania decyzji, na przykład w sprawach organizacji pracy, identyfikowania oraz wdrażania usprawnień czy sposobu komunikacji, otwiera drzwi do wykorzystania jego potencjału i wyjścia poza dotychczasowy . To ogromna szansa dla organizacji. My, trenerzy, staramy się swoimi działaniami sprawić, by nie była to szansa utracona.

Jednak nie każda organizacja jest gotowa na zmianę kultury organizacyjnej, w tym także stylu zarządzania. Czasem trzeba się z tym pogodzić.

Organizacja chce się rozwijać, a zespół blokuje inicjatywy

Skupmy się teraz na drugim przypadku, gdy organizacja daje zielone światło a zespół mówi stop. I tu znowu nie będę oryginalna, bo zaczniemy od analizy przyczyn takiej sytuacji. Z czego wynika opór zespołu? Czy nie jest efektem pozornej zgody organizacji na zmiany? Czy nie mamy do czynienia z sytuacją, w której zespół nie ma warunków do przejścia transformacji, więc się buntuje? Czy zespół nie postrzega wdrożenia metod zwinnych jako dodatkowego wysiłku w sytuacji, gdy jest już przeciążony pracą? Czy zespół posiada odpowiednie kompetencje i czy organizacja chce inwestować w budowanie interdyscyplinarności zespołu? Zgoda na transformację jest zobowiązaniem organizacji do torowania drogi, dawania odpowiednich narzędzi, czasu i środków na naukę oraz doświadczanie. Jeśli zgoda na transformację jest pozorna – nie jest osadzona w strategii organizacji, nie ma poparcia managemetu, a jej cele nie podlegają weryfikacji lub nawet nie są znane, to bunt zespołów jest czymś naturalnym i trudno mu przeciwdziałać.

Jeśli jednak powyższe warunki są spełnione i zespół ma dobry grunt do rozwoju a mimo to nie jest otwarty na zmianę, powinniśmy na ograniczeniach wewnętrznych zespołu. Czasem idąc po nitce do kłębka okazuje się, że obawa przed zmianą wynika z lęku przed utratą pracy. Dlatego ogromne znaczenie w transformacji Agile ma odpowiednia komunikacja transformacji, zrozumiałe cele i zbudowanie poczucia bezpieczeństwa.

Nie wszystkie organizacje wdrażają metody zwinne jako odpowiedź na potrzebę szybkiej reakcji na zmiany rynkowe, dostarczania większej ilości, dobrze spersonalizowanych produktów czy wytwarzania wyłącznie tego, co wartościowe dla klienta. Są organizacje, które przyzwyczajają swoich pracowników do ciągłej redukcji etatów oraz działań, mających na celu zmniejszenie kosztu operacyjnego funkcjonowania. Łatwo dodać 2+2, co w tym przypadku oznaczać będzie obawę pracowników przed tym, że zwiększenie wydajności przez implementację Agile pozwoli zredukować zatrudnienie. Dbałość o odpowiednią komunikację oraz zaangażowanie HR w projekt transformacji pomaga uniknąć niezrozumienia i ułatwia nam pracę już na starcie.

Czasem spotykam się z zespołem, który kwestionuje sens transformacji. Zadaję wówczas pytanie, jakie są cele, które stawia przed nim organizacja oraz czy aktualnie zespół ma jakieś problemy z ich realizacją w odpowiednim czasie i z oczekiwaną jakością? Pytam też, czy komfort pracy jest dla członków zespołu zadowalający? Jeśli odpowiedzi są pozytywne możemy zadać sobie wspólnie pytanie, czy przypadkiem nie moglibyśmy pracować jeszcze lepiej? Warto też poddać dyskusji sensowność wprowadzanych zmian.

Ambitne zespoły nie spoczywają na laurach i chcą próbować nowego. Czasem wystarczy, gdy jeden członek zespołu jest ciekawy i chce się uczyć, by po pewnym czasie zachęceni ciekawością oraz chęcią współpracy, poszli za nim pozostali.

A co, gdy jest odwrotnie i jeden z członków zespołu wejdzie w role malkontenta, który zniechęca innych? Warto taką osobę zaangażować do pracy w nowych inicjatywach lub nawet mianować właścicielem eksperymentu. Jest szansa, że jeśli eksperyment się powiedzie, uda się zyskać jego przychylność. Dodatkowo warto omówić w zespole indywidualne cele jego członków oraz to, jak zwinna metodyka może pomóc w ich realizacji. Wartościowe jest też zapytanie sceptyków w cztery oczy: „Prawdopodobnie dowiemy się wtedy, jaka jest przyczyna kwestionowania zmian. Może uda się też wspólnie znaleźć rozwiązanie problemów konkretnego członka zespołu.

Dla zespołów mniej chętnych do testowania metod pracy zwinnej, dobrą praktyką jest rozpoczęcie procesu zmiany od najprostszych oraz dających najszybszą wartość elementów frameworku i stopniowe, ewolucyjne dodawanie kolejnych metod i technik. Strategia małych kroków zachęci do pójścia dalej w przyszłości lub pomoże zaimplementować te narzędzia, które w danym momencie będą wystarczające i akceptowane. Siłowe wprowadzanie zmian, bez poznania specyfiki zespołu oraz kontekstu jego ograniczeń, nie przynosi długofalowych efektów. Trener musi być dla zespołu nie tylko przewodnikiem po świecie Agile ale także psychologiem biznesu, wyczulonym na potrzeby współpracujących w nim osób